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大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于网球门户的问题，于是小编就整理了3个相关介绍网球门户的解答，让我们一起看看吧。

石狮子的长宽高比例？

狮子是看守门户的吉祥物，古代的官衙庙堂、豪门巨宅大门前，都摆放一对石狮子用以镇宅护卫。

石狮子的长宽高因不同的造型，比例也不同。即使是有名景观的石狮子，也是雕刻师的即兴发挥，没有固定的模式可循。有尺寸记载的记载的只有塌腰石狮子和沧州铁狮子。

1、塌腰石狮子 元代时期的石雕，偏白色大理石质地，首高74厘米，肩宽35厘米，身长74厘米。狮子的造型别致，一反普通蹲踞状狮子造型的常态，背部自然下凹，肩首偏向右侧，两前腿相对直立，右腿稍屈，右爪下踩元宝；双后腿贴伏于臀部两侧，夸张的尾稍曲线优美地由臀下出右腿、逶迤至座侧立面，整体显得舒展自然。现收藏于北京石刻艺术博物馆。

2、沧州铁狮子 当地俗称“镇海吼”，它位于沧县旧州城内，坐落在原开元寺前，狮身高3.8米，头部高1.5米，通高5.48米，通长6.5米，身躯宽3.17米，铁狮的总重量为29.30吨。3、普通民间狮子：雕刻师傅根据自己的喜爱，自己的思想创作而成，其造型千奇百异，但也大同小异，万变不离其宗。其长、宽、高也是一座一个尺寸。目前市场上的石狮子基本上机制的，也是沿袭石狮子的五大类别生产的。这五大类别分别是：北京狮、献钱狮、网球狮、潮汕狮、港币狮。中国石狮子是图腾，是走样的狮子，只神化的狮子，注重的是神情，不像西方雕塑看重的是科学比例。

腾讯做的非常漂亮，它的商业模式是什么？

嗯，回答本行业话题，希望我的回答对您有帮助！

腾讯是中国最为优质的科技互联网公司之一，其在某些地方上的成功确实值得很多企业借鉴！

腾讯的成功原因在哪里？

腾讯最擅长的还是在于做产品。从最早的QQ到现在的微信，无不在精雕细琢用户的体验。两款产品的用户都超过了10个亿。之所以腾讯能占据中国互联网社交，是在于其产品的细节做的很好！

当然了，这和创始人马化腾是离不开关系的。因为马化腾本来就是产品经理出身！

腾讯的商业模式在哪？

腾讯的商业模式就是建筑在互动娱乐产品海量用户基础上的增值收费模式。这个模式被腾讯在中国发扬光大。这算是腾讯的一个创新！说白了，就是腾讯推出了一些互联网社交产品，然后在虚拟业务身上赚钱。比如说QQ上面的红钻、绿钻以及黄钻等！

由于腾讯的强势，这使得马化腾名利双收。目前马化腾的身家高达2600亿，多次登上中国首富的宝座！

我们知道，PC时代，腾讯只是以QQ这一聊天工具为主导，局限于社交功能。面对移动互联网的激烈竞争，腾讯选择引进新奇的用户体验和交互方式，从而推出了微信，而腾讯在QQ上积攒的数亿用户又成为微信推广的良好基础。伴随微信的日益成熟又产生了一种新的营销模式——微信营销，微信从原来的社交工具转变成众多商家进行品牌和产品推广的媒体工具。腾讯继而又开发了微信公众平台，为个人、企业提供更为强大的业务服务和用户管理能力，丰富了微信的媒体功能。可见，腾讯在从社交工具到媒体工具的转变道路上更深入了一步。

腾讯今年大举开放平台接入，入股京东、大众点评、58同城，一方面是在与阿里制衡，另一方面也是腾讯在布局纵向深入模式。腾讯入股京东，一举两得，京东在产品组合、线上营销和物流配送方面可以提升规模效应，而微信支付可以开拓更广泛的商家和用户基础。 商家可以透过京东实物电商入口和微信公众账号入口， 多渠道触达用户，并在客户账号管理、营销和支付方面获得平台级的技术支援，真正实现双方共赢。

随着越来越多的软件、硬件和线下服务连接到腾讯平台以后，将会为用户提供更加丰富的产品选择，同时也为商家扩展更多的支付场景。就拿腾讯入股大众点评、58同城来说，未来腾讯将会在O2O领域进行更加强有力的布局，全速推进虚拟产品和生活服务类电商的发展。

l、腾讯旗下产业链很广泛，但大家都比较了解得多的就是社交模式，无论QQ，微信都是社交方面的。现在腾讯商业利益收入大部分应该是游戏带来的，无论LOL.QQ飞车，王者荣耀等都是游戏收入高过其他产业。 2.腾讯也做商业，拍拍小店，微商，现在的微视频等平台，只是对于互联网商业平台前面有阿里巴巴，娱乐平台有抖音。所以腾讯社交平台是老大。因为有钱腾讯在不断的孵化二级平台。这样也好有竞争才有动力，单平台扰断其实也不是好事。 3.社交平台主要服务模式:“IM+封闭式 SNS”与“开放式 SNS”基于社交平台的主要用户需求，全球市场上主要存在着三大社交网络服务模式——“IM”、“IM+封闭式 SNS”与“开放式 SNS”。“IM”模式仅聚焦于为用户提供即时通讯功能，不提供分享交流等平台，以WhatsApp 为典型代表。“IM”服务模式的社交产品专注于契合用户的IM需求。由于服务功能的单 一性，为维持用户粘性，这种服务模式对产品的 IM 功能在技术层面上及服务体验上均有 着较高要求，同时也要具备庞大的用户基础及关系链。“IM+封闭式 SNS”模式既具备即时通讯功能又为用户提供了面向现实朋友关系网的封 闭型分享与互动平台，以 Facebook+Messenger、微信+朋友圈、QQ+QQ空间等为代表。由于 IM 需求的面向对象通常为封闭的朋友关系网络，因此，IM 功能通常与封闭式 SNS 相结合。这种服务模式组合因沟通对象为现实中的关系链好友从而具有较强的互动性，契合了社交用户的 IM 需求及其在现实封闭关系链中的 SNS 需求。 4.我们能了解到的只能从新闻信息上，对于我们来说确定的腾讯模式是社交。

说到腾讯，我们就不得不说微信。腾讯在过去20年的快速崛起可归因于其旗舰产品微信，该产品被认为是适用于中国一切的应用程序，将Facebook，Whatsapp，Spotify，YouTube，Apple Pay，Uber，Deliveroo等整合在一起。尤其是在2013年，它在微信上进军移动游戏取得了巨大成功，以至于仅仅三年后，它就成为了全球最大的游戏市场，收入达到了US $ 24.6亿。

那么，腾讯成功的秘诀是什么？它是如何实现的呢？尽管取得了压倒性的成功，但我们是否敢于批评其商业模式，重要的是，它如何在未来的增长平台中进一步获利？

先发优势

它的先发优势非常符合大势，2011年微信的推出与移动互联网的快速增长以及全球重量级人物（Twitter，Facebook，Whatsapp，YouTube和Google）已经在中国被封锁的事实相得益彰。消息传递和社交媒体领域广泛开放。如果这些公司存在，市场将更加分散。

但是尽管它已经占领了中国市场，但它们在全球市场（尤其是游戏行业）中缺乏先发优势。国际化要求他们在不同国家定制其内容，客户获取和市场营销。它没有有机发展，而是选择收购了许多自己经营的受欢迎的游戏公司，这使得从国外市场重新学习变得困难。

有人可能会说，腾讯并不是那么创新，而只是西方数字品牌的模仿者。在下面的创新格局矩阵中，腾讯的业务模型和技术能力均已存在（常规），其可感知的创新来自该技术新市场（中国）中一个平台上所有数字服务的汇总。

数据驱动的敏捷方法

腾讯从一开始就以数据为依据的决策具有战略意义，它在IM功能的基础上构建了支付功能，以跟踪客户的偏好并损害支付宝的垄断地位。这是一个明智的举动，使他们能够通过餐馆，超市和出租车中的电子支付将在线与离线世界联系起来。

他们可以通过不断改进其支付基础设施，安全性和交易速度来快速响应客户需求，例如在农历新年期间每秒实现760,000虚拟货币转账。

但是，在使用数据向客户显示相关内容与进行全面广告宣传之间存在一条细微的界限。

通过广告获利时，腾讯将必须谨慎，不要疏远其用户社区。选择沿着赞助内容路线和以事件为中心的交流的品牌，例如2017年推出的戛纳狮子会微信页面，就是有机公关和营销的一个很好的例子。通过推广此类广告，微信被视为向用户传达了真正的价值，而不是简单地推送展示广告。

微信战略平台——小程序

最后，腾讯的成功源于其作为一站式平台的战略定位，将中国消费者生活方式的各个方面整合到一个平台中。其平台上的用户越多，新用户加入的可能性就越大，从而增强网络效果。

腾讯已经在信息，移动商务和朋友圈生态系统中利用了自己的俘虏受众，但不应固步自封。随着阿里巴巴和百度建立竞争性服务，腾讯应该寻求使微信在中国人民的日常生活中变得不可或缺，也许应该打造腾讯音乐并将其整合到游戏体验中，或者将AI功能扩展到无人驾驶汽车以补充其乘车服务。

腾讯是先发优势的典范，已转化为长期成功，成为全球第十大最有价值的上市公司。但是，尽管它能够从基于PC的IM的卑微起点发展为一个互联网集团，但它的增长可能受到限制，并且需要谨慎地利用其平台获利，而以牺牲客户体验为代价。

随着机器学习，人工智能和虚拟现实等技术趋势成为主流，腾讯还需要在这些领域竞争—将离线与在线世界（O2O）结合起来，以便与更多敏捷创业公司竞争。

光大暴风并购MPS仅用时3个月，耗资52亿元的并购最终演变成一场大败局，资本投资风险到底有多大？

暴风老总冯鑫被抓了。

一石激起千层浪，大家都在问，他到底犯了什么事？

事实上，从暴风上市后的种种举措，当时我就有种种疑问，暴风赚钱吗？这么跨界的玩，结局真的会很好吗？

上市至今，不过4年时间，暴风就由资本的宠儿，变为资本的弃儿。

冯鑫的资本局：想割中国韭菜，反被意大利人割

冯鑫最近在反思。

他反思自己，没有好好运用资本，甚至不理解各类钱的性质，比如借的钱，比如股权的钱，比如有退出要求的钱，他当时没有认清楚，所以导致了在用钱的时候，根本没想到过结果。于是造成了今天的局面。

冯鑫也承认，自己学习了乐视，摊子铺的过大了，如果当时聚焦一两个领域，比如电视，魔镜，可能又是不一样的结局。

回头一看，贾跃亭和冯鑫，两个山西人，行事的确有太多相似之处。

都喜欢搞各种跨界，都被资本追捧过，也都让资本栽过大跟头。

其实，资本之所以找到暴风，其实也是有自己的打算的，那就是和暴风做项目，然后注入上市公司，套现出局。光大这么想的，投资暴风魔镜的中信资本也是这么想的。

毕竟，这样的模式，在很多互联网公司，都有非常多的成功案例，比如昆仑万维，其实就成为一个资本套现的平台了。

但是，市场变了。再加上冯鑫的管理方式，和贾跃亭竟然也非常的类似---粗放，不注重结果，导致了项目都没做起来。

2015年，进入互联网演艺行业，无果。

2016年，先后进入影视，体育行业，购买甘普科技100%股权、稻草熊影业60%股权、立动科技100%股权。收购金额分别是10.5亿元、10.8亿元以及9.75亿元。最终，由于监管层严管影视公司上市割韭菜，该项目也没成。

MPS也是2016年收购的项目，可惜的是，52亿的投资，打了水漂，还扯上了央企，这下就不好玩了。

2017年，又进入互联网TV行业，可惜的是，乐视没完成的故事，暴风同样也没完成。

这里面，收购MPS成了最惨重的失败。

毕竟，52亿的大手笔，竟然在刚刚收购完不到3年，公司破产了。

现在也可以回顾下失败的原因，其实终究还是冯鑫个人的问题居多一些。

首先，没有和MPS管理层签署激励或禁业协议，导致刚收购完三个创始人就离开了，另起炉灶，对公司伤害很大。

像这种版权运营公司，公司个人影响还是非常大的，核心资产是人，但是，收购了公司，却放走了人，那公司价值何在？

其次，收购的公司版权都快到期了，难道他们不知道吗？

版权也是核心资产之一，但是，大部分版权在2018和2019到期，这个竟然没有尽调？没有考虑到续约需要极大的资本？还是真的只是为了割中国A股的韭菜，而甘愿被意大利人割韭菜？

可能当时真的急着要注入A股吧，着急割A股韭菜的心思大些。

没想到，天不遂人愿。

这件事也导致光大证券原党委书记和董事长薛峰的被迫离职，导致招商银行等金融机构损失惨重，其中，招行损失28亿最多。

前员工对冯鑫的评价：老文青，看人有问题一名暴风的前员工复盘冯鑫，谈认为，上市之后，有钱了，感觉整个风格就从保守变为激进，冯鑫做了一些尝试，但其实都是在跟风并没有自己真正思考清楚。我个人认为，可能这个观点比较主观，他做小生意可能还可以，做大了的话就感觉比较投机。具体在暴风影音这块，比如说短视频、直播，但都是东一榔头，西一棒槌，没有什么成效的话他就会撒手不做了，公司也一直处于一个没有核心业务模式的状态。我觉得冯鑫可能看人不是特别准，有些人可能当时谈的比较好听，他就轻信了。另外，他是一个老文青，感觉非常特立独行的那种，这种特性就导致他管理上其实有很大的问题。暴风今天无悬念跌停，市值不到19亿元，距离巅峰时的400亿，蒸发了95%以上。又一起乐视事件。

到此，以上就是小编对于网球门户的问题就介绍到这了，希望介绍关于网球门户的3点解答对大家有用。